capítulo do livro O parto da girafa de José Ângelo Lopes Hasselmann

Uganda

É impossível esquecer-me da cena que vi, através da janela, durante seminário em que eu falava de Cultura Organizacional e Integração: uma girafa parindo, e, em seguida, lambendo seu filhote, que se levantou e saiu andando, ainda trôpego, mas nos mostrando a beleza daquele início de vida. Parei para observar, encantado, enquanto os ugandenses nem se viravam para olhar aquela cena tão comum para eles.

Ficamos numa cidadezinha, Kasese, a 600 km de Kampala (capital de Uganda); na capital, estava situada a sede do nosso escritório. Não há vôos para lá, e o único acesso é por estrada. A população de Kasese era de cerca de 240.000 habitantes. Era uma cidade realmente muito atrasada, sem qualquer infra-estrutura, nem lazer. Não havia programas relacionados à cultura e à educação, tanto para estrangeiros, quanto para ugandenses.

Em Uganda, tudo é importado. O comércio era facilmente identificado pelas pequeninas lojas, como mercadinhos, situadas em ruas sem asfalto, muito sujas, com produtos alimentícios que não tinham qualquer qualidade. Não tinha cinema, teatro e um clube. Mas tinha muito, muito mosquito, de toda espécie, principalmente a partir das 17 horas. A totalidade de estrangeiros, que passa, trabalha ou vive por lá, evita sair de casa, nesse horário, e usa sempre camisa de mangas compridas. O medo de contrair doenças, transmitidas pelos mosquitos, é constante, e vivíamos um suspense diário; nesse sentido, afinal, é altíssimo o índice de doenças, como Ebola, Aids e Febre Amarela. Por esse motivo, é necessário tomar todas as vacinas, ao ir para lá.

Em Kasese, há dois grandes parques selvagens nacionais: o Parque Nacional Rainha Elizabeth e o Parque Nacional de Ewerzor. Na viagem da capital Kampala para Kasese, passávamos, obrigatoriamente, por dentro do primeiro, onde havia todos os tipos de animais, inclusive os muito ferozes; isso e também os assaltos, provocados por rebeldes ou por ladrões comuns, impediam-nos de dirigir depois das 17 horas.

A população local dedica-se à caça e à agricultura, em pequenas plantações. Muitos não fazem absolutamente nada. A pobreza é extrema. Os homens têm mais de oito mulheres. A língua oficial é o inglês, que falam com uma pronúncia terrível, e, só em Uganda, há mais de 46 línguas tribais diferentes – muito comum em toda a África.

A presença de rebeldes, que vivem nas montanhas da região, era motivo de pânico para nós. Eles são perigosíssimos e, normalmente, têm parentes morando na pequena cidade. Passei por momentos de imensurável aflição, no dia em que os rebeldes desceram das montanhas e fizeram verdadeira atrocidade, matando pessoas e queimando carros e ônibus. Além desse cenário de terror, é bom lembrar que estávamos na fronteira com o Congo Belga, outro país com guerrilhas constantes e muito perigosas.

Em Uganda, há diversas tribos, distribuídas em intervalos de, no máximo, 12 a 20 km. Os chefes de cada tribo moravam nas pequenas colinas e em casas muito simples, mas melhores do que as da população, que vivia em palhoças. Há preconceito entre as diferentes tribos. Eles não gostavam de falar sobre isso, mas o preconceito tribal era óbvio e muito mais forte do que se imagina. Eles não gostavam de conviver; até aceitavam a convivência, dentro de limites, mas o sentimento de pertencimento à sua tribo falava mais alto, e levava, muitas vezes, a confrontos sérios.

Aos domingos, eu ia à missa, numa casinha simples; os de melhores condições de vida vestiam indumentária africana, com um detalhe: todos estavam descalços. Na época, eu era gordo. Branco, de olhos verdes, bem vestido e perfumado com Armani, senti-me oprimindo aquele povo, e, por isso, fiquei muito mal. Passei a freqüentar a igrejinha de sandálias havaianas e calças muito simples, e tentei me aproximar deles participando de todo o ritual, cantando as músicas, em ritmo muito forte e alto, como o que cantam nas nossas escolas de samba. Uma vez, logo após a missa, fui pegar no colo uma das crianças, com cerca de oito meses de idade; quando ela me olhou, brancão, gordo, de olhos claros, desabou num berreiro que me assustou. Ela nunca vira um branco antes! Posso entender, depois desse episódio, como se sentem as minorias.

O Grande Desafio: Hindus e Ugandenses

Na fábrica, fiquei surpreso pelo número de hindus existentes. Nenhum ugandense ocupava cargo de chefia, mas apenas os de níveis hierárquicos inferiores; não tinham noção e experiência de Cultura Organizacional. Imaginem chefiar estas pessoas...
A novidade é que os chefes eram todos hindus.

Preciso destacar que, em toda África, vi a expressiva presença de hindus e sua adaptação àquela vida. Deduzi, daí, que um dos motivos é a vida na Índia ter muita semelhança com a dos africanos: muita pobreza, pele escura, forte misticismo, hábitos diversos, uso das cores nas roupas e casas e vida extremamente despojada. Também os hindus estão organizados em castas, e, apesar do sentimento de pertencimento não ser tão forte como entre os africanos, há também preconceito entre castas, principalmente entre os hindus do Norte e os do Sul da Índia. O Norte é mais sofisticado e a região é mais desenvolvida; no Sul, fica o domínio dos gurus mais famosos, das pessoas mais místicas. É, também, a parte mais pobre da Índia.

Juntem, em processo de Integração, empresa que vinha da Europa Ocidental e a adquirida. Comparem as diferentes culturas e os estilos de vida dos empregados.

Novamente, o grande desafio foi priorizar, efetiva e enfaticamente, o Ser Humano. Nesse contexto, na grande maioria das vezes, era necessário mostrar a evolução do mundo e dos povos, pois ensinar apenas como fazer não era suficiente.

Um grande número de pessoas possuía televisão, mas sem entendimento suficiente da maioria pelo que era mostrado, exceto de fatos extremamente simples ou relacionados à música e à moda, muito valorizadas por eles. Lembro de que seus fins de semana eram extremamente tristes: famílias inteiras, incluindo crianças e idosos, comiam carne de cabritos, criados por eles, em casa, e bebiam, sentados em círculo, até caírem embriagados, dormindo ali mesmo.

Na nossa fábrica, havia pessoas de quatro tribos diferentes: Bakonso - 50%, Batoto - 20%, Baniakole - 15%, Bachiga - 10% e outras - 5%. As pessoas mais qualificadas vinham da capital, Kampala, ou de outros países africanos. Os ugandenses, em geral, têm características predominantemente autoritárias e paternalistas. Depois do autoritarismo ditatorial de Idi Amim, durante décadas, a atitude predominante dos ugandenses é de falsa submissão.

Os ugandenses mostraram-nos que vivem a vida dia a dia, não se preocupam com curto prazo, imaginem com longo prazo, e nos passavam forte sentimento de desesperança no futuro.

Nem é preciso ressaltar as dificuldades para trabalhar em lugares como este e conseguir resultados, que, ultrapassadas as barreiras e enfrentados os desafios, sempre vinham, mas em troca de esforço inimaginável. Para que conseguíssemos isso, aproveitávamos as oportunidades de cada instante, de cada minuto, para passar o aprendizado com relação à Gestão de Pessoas e à Integração, necessárias e possíveis de implantar, naquela fase e naquela cultura.

A diversidade e a complexidade do Ser Humano, seu grande desafio de ter que fazer muito esforço para errar menos, conseguir fazer as coisas como devem ser feitas, a importância e o respeito que têm de ter pelas pessoas e suas diferenças, além de aprender que lidar com pessoas é mesmo difícil, foram parte extremamente importante na minha missão de trabalhar com aquela cultura, em decorrência de tudo ser total novidade, para os dois lados. Eles tinham a cultura muito individualista e tribal enraizada, com forte consciência da obediência aos mais velhos e dos valores muito específicos do povo africano. Eles terem relacionado tudo isso com a nova realidade do mundo, e compreenderem que, para sobreviver, teriam de entender e praticar uma forma totalmente diferente de vida, foi a grande descoberta, foi o grande estímulo que aguçou sua curiosidade e, ao mesmo tempo, o que mais nos deu trabalho para fazê-los compreender e aceitar.

Por incrível que pareça, o processo foi mais rápido do que na Grécia, provavelmente em decorrência da competição interna e do alto nível de complexidade de conflitos por competições individuais terem sido bem mais altos e significativos entre os gregos, o que gerava um desgaste mental e físico imensurável. E lembrar-me de que, entre os hindus, os atritos eram culturais, mas, entre os ugandenses, os atritos eram até mesmo físicos!

Conseguimos, entretanto, muitos bons resultados:

• a implementação da Comunicação entre a empresa adquirente e a local;
  
• a unificação de diferentes áreas, como: Informática, Finanças, Contabilidade, Produção e outras, por meio de processos de Comunicação e Integração;
  
• em Gestão de Pessoas, plantamos o entendimento de ugandenses e hindus sobre a importância do papel das pessoas, e como têm de apresentar resultados, mesmo com todas as diferenças;
  
• um canal de Comunicação entre a Área de Pessoal e a Alta Direção;
  
• a implantação de Avaliação de Desempenho (modelo mais simples, inicialmente), Coaching e Gerenciamento Participativo, entre outros. Este último foi de extrema ajuda em nossa missão e possibilitou que cada um exercesse sua opinião que, mesmo em desacordo com o grupo, era considerada pelas chefias, mostrando um real processo democrático – ao qual eles não estavam acostumados, nem na empresa nem no país. Grande parte de meu trabalho foi mostrar-lhes que poderiam aplicar aquele modelo participativo não só no trabalho, para melhorar a convivência e diminuir preconceito e conflitos, mas também nas suas tribos e castas;
  
• o aprendizado mútuo entre chefias e subordinados, que passaram a ser mais pacientes e compreensivos, para aprender e transmitir tudo o que passávamos nas dinâmicas;
  
• o intenso trabalho com os hindus, porque, como chefes das áreas, foram os primeiros a passar pelo processo de Mudança de Atitude. Houve, inclusive, alto grau de dificuldade, porque o forte misticismo dos hindus do Sul ora ajudava, ora atrapalhava o processo, devido a eles considerarem tudo pelo aspecto místico-religioso, e não entenderem que seres humanos podem ser tão diferentes e complexos, sem estarem diretamente ligados a conceitos puramente místicos e religiosos. Tivemos discussões filosóficas e de difíceis conclusões.

Cabe destacar a vitória que foi a aceitação do processo por parte de empregados de tribos diferentes. Mesmo com as dificuldades inerentes à sua cultura, eles compreenderam que, apesar das diferenças culturais, pessoais e de castas, era possível a pessoa mudar suas atitudes; que o esforço para o entendimento das diferenças e a aceitação da opinião de cada um melhorava o trabalho e resultava em convivência e colaboração pacíficas. Ressalto, ainda, o papel do Gerente Geral local, de extrema importância, pois seu apoio foi fundamental para os subordinados mudarem da postura autocrática para profissional.

Houve dificuldades para estabelecer comunicação entre nossa empresa adquirida e a sede da empresa adquirente, na Europa, decorrente do atraso da tecnologia, em todos os segmentos da organização, principalmente nas áreas de Computer Science, Logística e Contabilidade.

A Gestão de Pessoas requereu trabalho e empenho pessoal intensos, para transmitir ao pessoal e deles conseguir o entendimento do que é o Ser Humano. Mais um desafio: torná-los habilitados para lidar com pessoas; afinal, o modelo predominante era oposto ao que ensinávamos e esperávamos deles, já que queríamos imparcialidade no julgamento dos outros, e isso, na cultura tribal é diferente. Ao contrário de quando julgamos ou analisamos pessoas, é fundamental o esforço para reconhecer habilidades e competências, que requerem tempo para serem apreendidas, assimiladas e, finalmente, praticadas com justiça e imparcialidade, caso contrário, podemos prejudicar, sensivelmente, aqueles por quem assumimos responsabilidade.

Resolvemos manter o Sistema Salarial e de Remuneração muito próximo do que praticavam, e fizemos ajustes apenas para os dois primeiros níveis de chefia, por se tratarem de pessoas muito mobilizadas, em função do aspecto geográfico; logo, poderiam reagir mais negativamente, caso não pudessem ser integradas ao Sistema de Remuneração praticado pelo grupo.

Deixamos os resultados dos Assessments, que fizemos, com instruções para médio e longo prazos, embora para os objetivos serem alcançados, as ações tenham sido iniciadas de imediato. O início do trabalho envolvendo deslanchar o Plano de Carreira ficou plantado, na empresa, com nosso know-how, sob o comando de um hindu, que permaneceria mais tempo no local e trabalhava na área de RH. Todas as chefias, inclusive ugandenses, foram bem informadas do meu trabalho, da nossa missão e de como o processo deveria funcionar. A continuidade do processo e a parte prática, por meio de instrumentos e de ações voltadas às mudanças, demandaram um tempo mínimo de mais dois anos para implementar. Levamos para a sede, em Kampala, aqueles que foram identificados, nos Assessments, com níveis de bom a excelente potencial, para trabalhar diretamente nestes processos e dar a devida prioridade às ações necessárias.

O isolamento e as condições de extrema pobreza, em que trabalhávamos e nas quais eles viviam, foram fatores determinantes da imensurável dificuldade enfrentada, que, aliada à total falta de perspectiva de futuro que eles tinham, pioravam consideravelmente essa ambiência. A possibilidade de expatriação e o desenvolvimento de carreiras contribuíram para aumentar a expectativa deles e as perspectivas de melhoria de vida.

O processo de mudança foi implantado, e espero que ainda perdure, funcione, seja praticado corretamente por todos e tenha a merecida credibilidade.